摘要：为什么让想法变成现实这么难？

关键词：创新，想法，现实，方法

全文共1488字，阅读大约需要5分钟。

UED观察 报道 | 公众号 uedsee 

对大多数组织来说，提出好主意是最大的挑战。但通常在演示文稿或人们的脑海中都会有大量的创意，其中许多创意都有潜力。

我越来越经常听到最大挑战是如何在组织中推进构想：选择正确的构想，影响决策者并实现变革。

“我们不需要更多的想法，作为一个团队，我们善于提出新想法。我们面临的问题是如何在内部销售这些想法，如何说服其他部门和高级利益相关者支持想法并将其推进”

那么，是什么使这个想法变成现实的过程如此困难，作为创新者，您能对此做些什么？

对失败的恐惧

作为人类，我们自然本能是回避风险的，这种趋势在大型组织中得到了放大，在该组织中，特定决策可能会产生巨大的影响。在行为经济学的世界中，前景理论的主要宗旨之一是，情感上的损失是获得同等收益的两倍。

这通常会导致延期，并倾向于“保持我们一如既往的状态”。这种“无所作为”是另一种认知偏差，即遗漏偏差。与同等行为（宽恕行为）相比，我们倾向于低估不作为行为的影响。

如何克服这些偏见？

• 发挥遗漏偏见。画一幅画，模拟未来情况（如果您愿意，甚至可能是一些假新闻），以显示如果组织现在不采取行动会发生什么。可能是竞争对手发布类似想法/产品的新闻稿，或者是与该品牌不再相关的未来世界。
• 使第一步看起来很容易。在提出更深层次的想法时，显示清晰的路线图有助于实现未来。明确未来愿景，然后对初始投资做出易于理解的事情。
• 使用锚定技术可以使人们摆脱通常的参考框架。首先显示一个更具破坏性的想法，以使关键想法显得不太激进（提出一系列概念时的一种常见设计技术）。举一个真实的例子，餐厅擅长通过菜单定价做到这一点-特别是酒单！昂贵的酒水会使菜品显得更便宜。

翻译迷失

交流无疑是获得新想法最重要方法之一。许多好主意不会在组织中发展，因为在共享的那一刻，愿景或兴奋因某种原因被误解了。

发生这种情况的关键原因之一是结构性的。在大型组织中，不同的部门和团队通常有不同的思维方式和目标。在全球企业中，这一点被进一步放大，在全球企业中，地理市场之间的工作方式，期望和决策过程可能会有所不同。

这里有几个关键原则可以帮助您：

• 在主要决策者中建立想法的所有权。宜家效应（IKEA effect）是另一种认知偏见，表明人们如果亲自参与创意或对创意有所有权，他们就会更加重视创意。听起来很明显，但是让关键利益相关者参与创作过程，是您为想法做准备并获得有价值反馈最有效的措施之一。
• 建立同理心也是跨职能团队工作的整个过程中的关键，尤其是当优先级和心态不同时。值得花时间了解对通过业务发展和发展构想至关重要的人员和团队。

时间就是一切

正如我们在全球范围内看到的那样，世界在不断变化。考虑到内部优先事项的变化以及外部力量和变化带来的新机会，几个月前没有引起共鸣的想法可能突然变得与之相关。

随着世界的变化，我们每天听到的信息和故事也在变化。对与错，我们所有人都会受到所见所闻的影响，包括朋友，媒体，客户以及我们自己的组织。

那么，我们如何适应这种变化呢？

• 在与您的想法相关的字段中标识当前媒体中使用的热门话题，关键字和短语。这些关键字，短语也将成为内部决策者的首要考虑因素，因此将这些关键字，短语纳入您用于介绍或表达此想法的语言和其他讲故事的设备中，将使其在直观上更加容易接受，并且更具相关性。
• 根据内部和外部变化，定期重新审视现有想法。这些变化如何影响特定想法。现在有没有特别重要的想法？现在是发布该想法或新版本的合适时机吗？不断变化世界的答案可能已经存在于您的组织中。

参考资料